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客户需求导向的运营模式
作者:叶开    来源:本站原创    点击数:    时间:2007-3-11
【摘要】扫描竞争 现今社会,竞争越来越激烈。不仅仅各行各业的竞争,连人跟人都在竞争,无论是企业还是个人都意识到竞争的残酷,也在不断的积累自己的竞争力。 我们不妨通过各种视角来扫描一下竞争,看看竞争都是什么样的。 打开电视,广告出现了几家电信运营商的广告,之间的竞争姿态充满火药味:一家是老太太叮嘱经常使……

扫描竞争

现今社会,竞争越来越激烈。不仅仅各行各业的竞争,连人跟人都在竞争,无论是企业还是个人都意识到竞争的残酷,也在不断的积累自己的竞争力。

我们不妨通过各种视角来扫描一下竞争,看看竞争都是什么样的。

打开电视,广告出现了几家电信运营商的广告,之间的竞争姿态充满火药味:一家是老太太叮嘱经常使用手机的儿子快些换环保手机,现在的这家运营商的辐射大,影响健康安全;一家是通过珠峰、海难等等突出自己的网络覆盖面、拨通率、通话质量的优势,反面贬低其它的运营商掉线频繁、拨通率低、信号弱等。而更甚者,运营商之间的互联互通也出现问题了,到处都在报道运营商之间的私下的外网拨入随机限制等小动作到大的毁坏通信设备等新闻。作为一个几乎还是垄断行业的竞争,竟然都演变成为了这样的局势!

再翻开报纸,软性文章和广告版充斥着房地产发展商的身影。CBD、富人区、亲CBD等无数个园区, SARS之后的低密度、容积率等无数的概念,均价、限价、精装价等无数个价格……从这个逐渐成熟而且完全商业化的房地产市场看到了竞争的多姿多彩和不贬低竞争对手,但是也似乎使人感觉到花乱渐欲迷,无所适从。

还有那到处扩张的国美、中大电器等大卖场,不仅仅利用一次性购买掀起家用电器的价格狂潮,近期还进军电脑、通讯手机领域。周末时刻,逛街都满眼的竞争,大行业大企业要竞争,小行业小企业也要竞争,甚至小摊小铺都是如此。王府井、西单、东四十条,到处是狂甩、跳楼价、最后一天限价,天天是,天天甩。真不知道他们的时间观念是不是总是一天。

回家了可以放松放松了吧?不!儿子在幼儿园得的小红花没有邻居的多,跟你哭;老婆唠叨楼上的刚刚买了新别克,跟你烦。自己坐在书桌前,还得考虑新书稿怎么样才能具有杀伤力?怎么样才有竞争力?!我们每个人都生活在竞争的怪圈中!

 

       竞争力在哪儿?

不妨分析一下刚才的现象,不免发现更多的企业都是集中在价格、促销和广告等方面的竞争,或者可以简单归纳为价格竞争。那么,价格竞争是有效的竞争方式吗?现实很遗憾,价格竞争面对的和获取到的大多是低端客户,这些低端客户创造的价值是比较低的;企业的营销投入是比较模糊的,如果严格的核算一下客户成本我们会发现在这些低端客户身上企业是薄利甚至是亏损的。

而那种互相贬低互相攻击的竞争策略,只能落得个两败俱伤的结果。其实,在目前的电信行业,还不到那种生死攸关的竞争关口,既竞争又合作的大市场环境还是存在的。

那么,企业的核心竞争力在哪儿呢?就是企业一直在喊着的却没有真正面对的客户资源!

国内的电信企业早就开始宣传自己已经导入“以客户为中心”的理念,大力开展“客户服务年”,可是我们国内的电信经营是不是已经实行真正的客户导向?是不是真正的满足用户的需求?

从中国的情况来看,电信行业还没有从垄断的角色走出来,电信行业的客户服务虽然历经提升但还是差得很远。很多运营商以为自己已经是客户导向,但是其实用户并不买帐。运营商提供的更多的是运营商的一帮研发人员或者委托的调研公司做的市场调查而开发出来的产品,大多数是推给用户的,一副:我就这么多的服务你喜欢什么样的?我的服务很多,肯定可以有适合你!用户没有拉的权利。然而用户需要的是真正体现自己需求满足自己需求的服务产品,而不是那种很虚的客户满意度调查——比如满不满意现在的应用啊,还希望有什么样的应用啊之类。

 

客户成为企业的竞争力

国内的企业还是基于4P营销模式,关注的是产品、促销、渠道和价格四要素。竞争也是围绕这些主要因素而来,渠道是各企业努力建立起来的营销基础,而促销和价值的竞争则是我们前面讨论的那些竞争手段。

在现今的以产品为中心的运营模式,国内电信运营商投巨资建网,做终端,开发产品,最终才去关注客户需求,没有真正进入客户需求驱动的境界,是不能建立起适应竞争。

为什么会失落的徘徊在价格竞争的边缘?其实,每个电信运营商都不愿意大打价格战,但是运营商们对自己的用户群没有更好的定位和认知,不能有效的挖掘出目标客户群的需求,开发出客户的潜在需求,形成越来越多的增值业务。问问企业的用户,可能他们也不知道还有什么需求?还想要什么新业务?但是,他们的习惯、行为、爱好和购买行为特征等企业可以了解,基于这个基础上的 数据挖掘可以告诉企业该开发什么产品。

但是客户并不是一个,也不是一群,他们是各自不同的独立体。每个企业要面对许多潜在客户和客户,目标客户群只是其中的一部分。企业的产品和服务要根据市场定位细分客户,定义出每一类产品或者服务的目标客户群。这些目标客户群的属性特征分析,将成为企业开发产品的需求导向。

加强客户关系管理,将有效的提高客户的忠诚度。而对于客户服务质量的提升带来的老客户的维持,会越来越有价值。竞争的激烈、市场成本和销售成本的增大,保留一个老客户的费用可能仅仅是一个电话或者一个投其所好的升级更新优惠服务,比开发一个新客户便宜多了。何况,一个老客户带动他的人气圈子无形中所做的市场营销工作,会带来更多的销售机会。

对于电信运营商尤其是移动运营商来说,客户转移是一个很严峻的问题。而且随着新技术的发展,不再仅仅是移动和联通2家竞争对手,而可能是更多的竞争对手。在移动行业的激烈竞争中,各运营商为了争夺客户各出奇招,很多客户不断的换来换去,从这个运营商转到另外一个运营商,可能只是因为更低的话费、单向通话或者免费的新手机等。

如果企业解决了客户流失的问题,那么将延长客户的生命周期,客户所带来的价值也会增加。因为保留客户的时间越长,你在客户身上花费的投资成本将分摊的更长,而你从客户身上获得的新的价值会更多,该客户的利润会更高。

但是,忠诚度高的客户并不一定是高价值的客户。企业通过客户价值评估可以计算出该客户的成本和价值,从而核算出该客户的利润。有时候因为老客户获得的优惠折扣和为保留客户而付出的更高成本的服务,造成老客户的客户价值为负利润,就算不上企业的高价值客户了。反而可能是那些随机购买的客户,一次性购买的价值高而企业的营销成本和服务成本较低,却变成了高利润的客户。

出现了忠诚度高而利润低的客户,企业不能贸然丢弃他们。并非是客户的错,所谓客户是上帝并非说说而已,企业可以通过目标成本法,先看客户的成本在什么样的线上,在核算企业内部的成本,是不是企业的运营成本太高?是不是可以优化流程提高利润率呢?

潜在客户可以转变为客户,忠诚度低的客户可以转变为忠诚度高的客户,而利润低的客户可以转变为高价值的客户,客户都变到你的手里了?那么你是不是拥有了最核心的竞争力呀?!

 

如何建立核心竞争力?

要建立基于客户为中心的核心竞争力,就要从企业的经营战略变革入手,改变原来的产品运营模式,形成客户需求为导向的运营模式。作为服务型行业,电信运营的特点是:产品就是服务,而生产过程就是服务过程,服务的受体和基础是客户。

那么,客户在电信运营商的面前是唯一的,是第一的。然而大多数运营商的模式是基于生产模式而来的,市场部、营业部、客户服务部各自为政,客户的信息和声音也是各自不同。从设立客户经理开始,将要把市场部、营业部、客户服务部分布在一个统一的以客户为驱动的流程上协同服务。对电信企业的目标客户群,市场、销售和服务一体化运营。

企业的数据库中有它的目标客户群的资料,有客户的爱好、特征和购买行为、使用行为曲线等,运营商的新产品研发基于这些数据,而新产品的推出也会直接送到相应的客户手中。比如说年轻的拇指一代,一旦更新的手机游戏发送过来,他会在他得影响范围内给你继续传播做市场推广,成为你的推销员。

电信运营商在竞争中也特别关注企业的品牌战略。品牌战略的背后也是客户关系,因为品牌是由人的因素所形成的,尤其是产品的直接目标客户群的认可。如果从来不使用手机或者永远不可能购买手机的人(非目标客户群)认可你的品牌,是远远不如一个你的目标客户认可你的品牌的价值。企业在利用客户关系,向其目标客户群传达着一种文化,这是客户与运营商一起经营的主题,在这种主题品牌下的客户关系是高忠诚度的、高价值的!

认清了客户和目标客户,企业还可以进行精细化营销与服务。

目前电信运营商的营销还是粗放型投放,受众是很模糊的。主要手段是打广告,CDMA的姚明,移动梦网的周杰伦都要上千万,但是这上千万对每个不看电视的目标客户来说有什么效果?对类似于揣着手机拣垃圾这样的人来说有什么用?广告费被浪费掉了,就像广告业界流传的:一半的广告费被浪费掉了。电信业浪费的广告费可能还多于一半。而另外一句是:最可怕的是不知道哪一半!

通过客户价值评估,企业可以核算出每个客户的市场成本和价值利润。而对于每个市场活动,也可以通过客户关系管理建立起来的效果回应跟踪,来核算市场活动的效果和ROI。企业要精确的知道,这个市场活动都有哪些客户回应了?这些客户的销售机会跟踪情况?客户的最终价值利润是怎么样的?

当然,通过企业的客户数据库,可以比较准确的分析出每一类产品对应的目标客户群,而这一类目标客户群所比较容易接受到的市场因素是什么样的。企业的营销费用就可以像精确制导导弹一样投放到目标客户群上。这样,就可以节约大部分浪费的市场成本,从而无形中提高了企业的竞争力!

基础产品增值的潜力是有限的,未来自然是要盯紧高价值客户的增值业务。

电信企业的战略发展不能仅仅限于目前的规划,而是要立足于更高的满足了基本需求之后的享乐的需求。这种享乐,可以包括高价值客户的娱乐、自豪或者归属感等等。基本需求只能通过价格和促销竞争,而这种高级享受的东西,是独特的,是不断增加收入的。

而要从每个客户身上都赚取利润,就要基于对客户的多层次的丰富的认知,提供差异化服务。对忠诚度高利润低的我们可以提高一些服务费用,对于不同类客户提供不同类符合他们需求的服务和价格,才能够从整个客户金字塔中掘得源源不断得金子。

差异化服务的极点是一对一,企业的精细化管理的极点也是一对一。企业给自己的客户一对一的交流、互动,是以客户为中心的运营模式的理想模式。

 

基于客户需求导向的企业运营中,需要与客户互动,进行明确的客户定位,进行详细的客户细分,基于各种市场数据、营业数据和服务数据对客户进行全方位的客户分析,建立起对客户的统一的整体的认知。

而这种以客户需求为导向的运营模式,将成为电信企业乃至所有企业的核心竞争力。
责任编辑:朱莉   
 
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