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乐百氏商业智能系统鞭打快牛收效高
作者:佚名    来源:本站原创    点击数:    时间:2007-5-17
【摘要】“可口可乐能做到的,我们也要能做到。我们的区域总经理知道怎么提高销量,高级销售代表也要能知道。这两点我们现在都做到了。”乐百氏信息化组组长杨经理在点评BI功效时说道。  在乐百氏,总部管理层月末可以轻易调出零售店的数据、经销商的数据,了解各分店的进货量、销售代表业绩及产品市场表现。

“可口可乐能做到的,我们也要能做到。我们的区域总经理知道怎么提高销量,高级销售代表也要能知道。这两点我们现在都做到了。”乐百氏信息化组组长杨经理在点评BI功效时说道。

  在乐百氏,总部管理层月末可以轻易调出零售店的数据、经销商的数据,了解各分店的进货量、销售代表业绩及产品市场表现。原来曾发生的恶性事件——分给某个市场部200家客户,一个月下来只做了10家大客户的业务,而95%的客户都没照顾到——销声匿迹了,因为报表不仅统计销量,还统计每单金额数、拜访客户数,且进行月度之间的横向对比,销售代表不再有虚报空间;如果是人力资源不够,总部会立即参考报表数据追加合理雇员数目。

  乐百氏生产车间

  风风雨雨近一年。当乐百氏杨经理在电话中表示“当前数据准确无误”时,负责项目实施的明基逐鹿BI经理张浩兴奋得跳了起来。

  分析需求 梳理业务 奠定系统设计基础

  BI项目是乐百氏水到渠成的选择。2006年,跻身中国饮料企业十强的乐百氏发展势头丝毫不减,已拥有8个子公司、三十个分公司,及遍布全国的经营部和市场部。战线越来越长,业务员提交的销售报表格式越来越繁杂,需要投放促销资源的点越来越多,集团公司管理层的脑袋也随之越来越大。“成立信息化组,上BI系统。”总部拍了板。

  2006年2月,杨经理挑了几名IT助手,拉起一支全职的项目队伍,抱着总部的“尚方宝剑”开始跑分公司进行需求分析。不料分公司让杨坐了不少冷板凳,他们害怕数据透明而被总部管得太牢,普遍存在抵触情绪。在多次强调总部是为提供帮助和激励而非加强控制之后,杨经理才稳住了军心。本来计划一个月完成的任务,拖到4月底才确定了核心需求,即建立一套完善的市场分析系统。

  由于必须先从市场上拿到指定的数据,才能用于数据分析,因此项目分为两个阶段:数据采集与数据分析。5月,经过多方选型以及对现有IT应用的评估,乐百氏敲定了明基逐鹿作为项目合作伙伴。数据采集的关键指标很明确,如各销售网点的销售情况、库存情况、大超市的各项费用等,这些数据通过分公司或办事处录入到系统中,定时回传到总部,然后由明基逐鹿的张浩把这些数据制作成指定的分析报表。

  BI项目与其它企业级应用软件项目最大的不同点在于,后者拥有一套固定的业务流程和操作界面,而BI项目需要处理的数据及展现内容是各式各样的,这要求实施方必须熟悉零售行业及其日常行为规范。由于张浩之前做过一些零售业的项目,对于“网点”、“二批”、“配送商”等名词并不陌生,通过和乐百氏项目组赵经理的讨论,张浩很快了解了乐百氏的运作过程。

  供应商将货物转给配送商后,各区域的销售代表需要定期走访所辖的每个销售点,统计每个点的订单和铺货情况。这些数据被用于分析目标市场的潜力和机会,同时,通过设定销售代表的指标,可以看清每个销售代表的绩效是否符合企业的要求,总部可以做出准确的奖惩和资源投放,也能刺激员工不断加强自身的业务素质。

  确立逻辑 核对数据 系统变得更好用

  梳理好乐百氏的业务流程,接下来的核心工作是设计报表系统与逻辑。报表系统是综合性的一套报表,需要将数据信息全方位展现出来,而来自区域销售汇总报表的数据信息是片面的,因为企业高层不仅要看到该区域的总销量,还要知道哪个客户销售比例更高,如果这个客户连续几个月都排在销售前三名,那么这个客户将是重点客户,需要让销售代表更多地关注它。这一系列的问题是不可能通过一张报表来实现的,得通过报表系统将销售信息分成多种维度,穿插分析。

  随着项目的深入,乐百氏高层对BI的认知也在加深,从单纯关注BI的功能扩大到了关注BI的灵活性、可扩展性和成本,杨经理也提出了一些关键的报表要求,例如未来系统必须包括销售订单、铺货分析、拜访率、达标率、市场表现等。这种作法改变了软件项目实施常见的“一头倒”现象,使双方都能参与进来,互助互利。通过与乐百氏高层的沟通,张浩清楚了他的目标,提供了更多方式的报表搭配供乐百氏选择。

  “不是计算机笨,而是这个世界太复杂。”这是张浩的口头禅。现实中业务环节总是有太多的特例,这些特例往往会使前期工作推倒重来。报表设计得再好,如果不能真实反映客观数据,也是无用的。例如,原本规定每个销售代表每周有六条拜访线路,每条线路上的客户各不一样,但实际则存在相同客户出现在不同拜访线路的情况;又比如在客户列表中,大型超市有总店分店的区别,所有订单都由总店下单,分店只有销售没有订单。这些情况如果不提前好逻辑分析,就会产生很大的误差。

  对于这类变更,张浩力求最小程度地改变业务过程,通过增加系统的自适应能力来达到最后的效果。提高系统的任何一点适应性都需要借助人力,为此,周末的集体讨论成为乐百氏和明基逐鹿两个团队的共同习惯,大家的目的只有一个:让系统更好用一些,让数据在所有区域经理面前显得更真实一些。

  系统上线前的最后一步是核对数据。对于BI项目来说,最费力的过程不是数据的抽取(即 ETL:数据抽取、转化、装载),而是数据的核对。数据核对的难处,一方面在于BI所产生的报表是多步运算得到的结果而非简单的汇总,因此每个环节的计算都要反复核对;另一方面,数据核对不仅涉及项目组成员,企业各部门员工都得参与其中。

  如果数据源头的表单输入错误,后台的系统分析也会产生误差。虽然数据采集系统已经做了最大化的完整性检查,但计算机对“1”和“100”或者“2006-1-1”和“2060-1-1”还是无能为力。张浩要做的就是让报表反馈这些问题的存在,例如系统中出现了明年的数据,或者已经离职的人员还在报表中出现。每一个问题都需要大量的人力去排查,从数据源的输入,到数据的传输入、数据计算逻辑、数据展现,每个环节都不能忽略。经过近一个月的数据核对,BI系统的适应性才得到近一步提升。

  BI系统鞭打快牛效率高

  截止到年底,乐百氏的BI应用已经在南昌试点成功,BI系统产生的效果逐渐显示出来。杨经理把BI的这些功用归纳为三条。

  首先,分公司基层销售人员有了个好用的分销工具,他们可以自己比对每人的销售业绩,总部对区域销售业绩的评判很少再引发异议。对于不符合要求的员工,乐百氏会毫不犹豫地把他开除,以此保持企业的快速增长。

  其次,在BI报表系统运行之前,各区域的报表满是数据不同、标准不一的情况,比如总部要求市场达到一定的铺货率,业务员需定期去各销售点检查,而业务员有的经过某小区看到乐百氏的产品就认为铺了货,有的看到杂货店排了两排就认为铺了货,有的看到朋友家里有就认为铺了货,导致数据杂乱无章。

  报表系统统一了铺货率等数据上报的标准,规定铺货必须结合销售点的产品品种规格、陈列配合、季节性特征等因素,确定销售点可以接受的最大铺货量。无论是总部还是各区域经理,看到的数据是一致的、及时的,提高了办事效率。

  第三,BI系统方便了企业高层激励考核基层组织,同时为企业的管理、决策及预测提供了数据依据。比如促销资源投放,之前都是领导拍脑袋预测,且因人而异,现在则鞭打快牛,做得好的投放多:把前三个月的区域销量排名,对前三百位的点进行投放,处于黄金位置潜力大的点也投,费效比可以清楚地计算出来。

  乐百氏目前正在把BI系统复制到北京、成都等重要市场,预计明年可以全面上线。

责任编辑:朱莉   
 
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