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ERP系统中KPI指标建立与管理
作者:佚名    来源:本站原创    点击数:    时间:2008-9-18
【摘要】本文从 ERP系统的实际应用与管理角度出发,结合不同项目的经历对ERP评价体系进行分析与探讨。   ERP系统的KPI应用现况   “重建设、轻评估”是很多实施ERP系统应用企业遇到的问题,如今的企业管理人员已开始关注科学有效评估ERP应用效益的标准,但怎样判断ERP系统成败是一个挑战性的课题,……

本文从 ERP系统的实际应用与管理角度出发,结合不同项目的经历对ERP评价体系进行分析与探讨。

  ERP系统的KPI应用现况

  “重建设、轻评估”是很多实施ERP系统应用企业遇到的问题,如今的企业管理人员已开始关注科学有效评估ERP应用效益的标准,但怎样判断ERP系统成败是一个挑战性的课题,不同人员、不同视角的结果迥然。

  ERP咨询顾问会说:“顾问顺利撤离项目、项目全额收款、客户满意度较高……”

  企业IT人员会说:“系统终于上线了、项目没有延期、业务部门投诉较少……”

  企业管理人员会说:“公司导入了国际先进的ERP理念、系统已在业务部门顺利使用、项目按预算执行……”

  这样对ERP系统的定性评价,在项目上、在客户方、在咨询业已听过很多次了,但评述中包括了一些“假、大、空”的成分,真正客观、公正的分析ERP利弊定量指标不多。

  ERP咨询顾问在实施ERP项目时,经常会说服客户实行管理的数据化,但真正对于ERP项目、ERP系统评价的数据却不多;企业方的项目总结、项目验收时,也苦于没有关键指标来衡量,只能以文档签字、业务人员访谈等方式来确认。企业方、咨询方为什么没有用数据来说话?为什么没有把一些ERP的关键信息进行分析、追溯?难道国人中庸的管理模式,只能以定性的表述来衡量一个科学规范的ERP项目得失。

  从各行业的ERP项目历程来看,很多顾问、企业方也曾寻求过一些指标,但是从那些方面取数据,怎么样取数据,数据展示后对公司、对项目、对个人是否有利等因素,阻碍了数据顺利、正确、客观的收集,取而代之的则是一些不确定的、概念化的、空泛的论述,对ERP的成败评判一直是“云遮雾罩 ”不露真容。

  ERP评价体系的建立

  笔者在一些ERP项目上也曾见过指标类的数据,例收集了多少条ITEM、定义了多少供应商、增加了多少用户、培训了多少人次、开发了多少报表等简单的数据罗列,但从企业ERP项目的实施目标和ERP系统的功能来看,ERP项目所涵盖的内容绝对不止这些简要的数据,也不能用上述的数据来简单分析,企业方、顾问方通常将面对着怎么建立ERP评价体系的困惑。

  1.指标建立原则

  对于ERP评价体系业界已建立了相关的标准规范,例《Oliver Wight ABCD检测表》、《中国企业信息化指标体系》、《制造业信息化工程 2003年度应用软件产品测评规范》等,这些标准在ERP项目的管理原则、业务流程等方面关注较多,与行业的特点、企业的特性、ERP项目的阶段性目标等因素结合较少,下面将从三个方面来剖析建立切实可行ERP系统的KPI指标体系的原则。

   ERP系统的KPI指标建立与管理

  从管理的求真务实原则来看,真正适合企业的管理模式、业务特点、企业目标的KPI指标才是最合理的指标,所以在KPI指标建立时要求精、要切合本企业现况,例如库存压力较大的企业,关键指标应是库存资金占用率、在库资金占用降低率,计算的公式如下。

  从管理的时效性原则来看,须在ERP应用时间轴上设定不同时期的KPI指标,对各类指标设置不同的数据源和不同的分析方法,实现ERP 系统实时、同期、趋势等指标信息的管控。例如ERP系统上线阶段,主要是关注数据及时、准确性;ERP系统应用半年后,可以进行同期、趋势等信息的分析;ERP系统应用两三年之后,可以进行 数据挖掘,把一些隐性的效益、问题收集归类。

  从管理的层次性原则来看,需对企业管理的关键点、核心流程的针对性指标的建立,例计划管理体系、财务管理体系、质量管理体系等的不同管理层面,基层业务管理人员、中层管理人员、高层管理人员的不同管理层次,集团化、多工厂、多部门的不同管理渠道,通过纵横交错的KPI体系建立,从多视角、多节点的进行比较分析,确保各项指标的科学合理性。

  在指标建立需考虑因素很多,为保证ERP系统的KPI指标建立后的可行性,经对KPI项目成功案例比较分析后,从ERP系统角度和从战略实施层面的指标建立原则是:总体规划、分步实施,建立时从基础或某些核心点开始逐步展开,执行时要一个指标、一类指标分步骤、分阶段的实施。

  2.指标体系建立过程

  在企业中谈到ERP系统的KPI体系建立的问题时,很多企业管理人员的第一反映就是“IT部门的事”,这个思维惯性是ERP系统KPI体系建立过程的最大阻力。

  企业的KPI体系建立很多是以管理咨询项目来推进,当KPI指标与ERP系统集成时,KPI体系建立的最佳组织模式:业务部门+ERP 咨询顾问+IT部门,以矩阵式的项目组织形式,从业务管理流程控制着手,以IT系统平台搭建和信息系统分析来实现,将企业管理与ERP系统无缝集成。

  KPI项目组织团队确认后,在遵循指标的建立原则下,根据企业管理目标和管理需求,需制定合理的项目推进计划,KPI体系建立过程一般分为三个阶段:建立、执行、修订。

  ·在项目实施前,设定几个关键性指标,用来确认项目实施目标和范围,并验证项目的关键实施成效;

  ·在项目实施过程中,根据系统与解决方案来设计关键指标,验证方案的可行性、系统的完整性、项目实施质量;

  ·在项目结束后,设计长期应用维护过程的关键指标,验证长期、隐性的成效。

  KPI指标体系在执行过程中,须指定专职部门或人员负责监控动态指标数据,负责ERP系统KPI指标信息进行检讨,以ERP系统为平台、KPI指标为标杆,通过KPI指标数据分析与利用,提高业务执行的效率与规范性,并推进ERP系统应用的深度与广度。

  在企业的KPI指标应用过程中,需注意验证KPI数据准确、合理性、完整性,监督KPI指标管理部门的工作质量与效率,并根据KPI应用的效果,须对相关KPI指标进行修订与完善,以保证指标的合理性、可行性,确保KPI体系与企业管理和发展的目标同步。

  3.KPI指标发布控制

  KPI指标的信息发布渠道是否通畅?发布的信息是否得到真正利用?是决定KPI体系能否成功应用的关键因素之一。

  在KPI指标体系应用过程中,首先应建立相关的KPI信息的收集、发布等管理流程和制度,作为KPI体系成功应用的有力制度保障,其次要保证KPI指标信息发布的准确性、完整性、及时性,通过KPI系统动态的反映企业运营信息,最后对KPI信息查询权限和信息的安全性要严格控制。

  KPI与BI的集成

  在一些企业的KPI项目成功实施并执行一段时间后,KPI指标慢慢开始失去了管理效应,是因为KPI指标与企业不符?还是KPI指标的生命周期太短?从KPI的设计严谨性角度来看,应该不是上述的这些原因,KPI指标建立时已充分讨论确认,而且已在企业成功运用。问题的核心应该不是指标本身,而是指标的信息收集、发布流程、反馈渠道等问题,KPI指标只是一组数据的展现,但数据怎样提交到管理人员?异常信息怎么及时反馈与应对?谁来负责这些信息的管理与控制?怎样利用KPI指标的标杆作用?这些关键问题一直是影响着KPI指标能否长期使用。以往的“秋后算账”事后管理方法,已无法适应当今的企业管理需求,现代企业必须实时、动态的对KPI指标信息进行发布与管理。

  上述KPI管理需求与ERP系统中BI建设拓展方向不谋而合,通过ERP系统与KPI体系整合,将KPI信息在BI系统进行管理与发布,在BI系统平台通过WEB化、图表化的展示KPI数据,并对异常、关键指标进行自动归类与分析,实现对企业运营的全程实时管理。

  目前部分企业在实施BI项目时,怎么设计KPI指标?展示什么样的数据?也是BI项目实施成败关键,从系统集成和管理自动化角度来看,ERP系统所建立的KPI指标体系,可以借助BI的系统平台进行推广应用,以发挥BI系统的实时性、便捷性、智能性,保证KPI项目与BI项目的共赢,提高企业IT建设的投资回报率,提升企业信息化建设的完整性,实现管理与IT系统的集约化、智能化。

责任编辑:朱莉   
 
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