绩效管理是人力资源管理的一大难题，费力不讨好，不但没有解决员工的绩效问题，反而引起了直线经理和员工的不满。近几年，HR经理们对绩效管理有了更深入的认识，学习和掌握了更多绩效管理的理念、方法和技巧，绩效考核不再简单地被等同于绩效管理。

真正掌握绩效管理核心理念的人当中绝大部分是专业HR从业者和专业人力资源咨询师，而企业绩效管理的主力军—直线经理（Line Manager，是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理）并没有真正掌握，更没有按照绩效管理的理念去实践，在众多直线经理的头脑中，绩效管理仍旧是企业HR部门的事情，与己无关。

要想使绩效管理的理念在企业得到有效的实施，HR经理必须“摆平”直线经理，把这个主力军团结过来，通过他们把绩效管理的理念、方法和技巧推行下去。

为此，HR经理有如下几项工作要做。

“摆平”总经理

目前，大多企业的老总都已经认识到绩效管理对企业经营和管理的重要性，这是可喜的变化。企业老总并不是绩效管理专家，更深层次的东西，他们并不掌握。

HR经理必须非常全面地学习了解绩效管理的全面知识，对本企业的绩效管理的实施进行深入的论证，对所要采取的方法和手段形成比较成熟的观点，在此基础上，去和总经理沟通，获得最高管理层的支持，以保证绩效管理的程序顺利过渡到直线经理。

做广泛的宣传

对绝大多数直线经理来说，绩效管理是一个比较陌生的领域，很多直线经理和员工非但不能正确理解，甚至对它抱有成见，这种情况下，HR经理断然不可贸然行动，当务之急是先解决直线经理心结，消除他们的顾虑。

消除直线经理顾虑的最好手段就是宣传，通过宣传让直线经理全面认识和了解绩效管理，要让直线经理逐渐认识到，原来绩效管理有那么多的好处，不但不会耽误他们的时间，相反可以解放他们，不但不会造成他们与员工之间的矛盾隔阂，相反，可以帮助他们与员工建立起绩效合作伙伴关系。当直线经理真正认识到了这些以后，就会从心理上接受绩效管理的理念和做法，就会产生实践一下的冲动，这样，接下来的推行工作就会容易得多。

宣传需要一个比较长的时间，不可匆忙了事，只有宣传工作做扎实了，才可以实施下一步计划。

培训直线经理

全面的宣传之后，工作的焦点就转移到绩效管理的实战培训。

通过培训，要让直线经理掌握：如何与员工成为绩效伙伴；如何与员工保持持续不断的绩效沟通；如何为员工设定绩效目标；如何建立员工业绩档案；如何辅导员工不断提高绩效水平；如何对员工进行绩效反馈；如何考评员工的绩效表现；如何与员工一起制定绩效改进计划等，这些实战性内容是直线经理最需要了解，也最应该了解的东西。

强化直线经理的绩效责任

翻开直线经理的职务说明书，你就会发现，在大多数直线经理的职务说明书里，绩效职责是个空白，也就是说企业根本没有对直线经理提出管理员工绩效的要求。

以前没有，是因为企业没有系统运作过绩效管理体系，只是做了一个简单的绩效考核工作，没有给予足够的重视。现在则不同，企业是真的想引进完善的绩效管理体系，让绩效管理帮助企业不断提高管理水平，提高经济效益，所以以前没有的现在要补充，以前有的，现在要完善。

要对直线经理的职务说明书重新进行修订，把绩效管理作为直线经理的一项重要职责写进去，并对其表现进行考核，督促直线经理快速转变观念，投入到绩效管理的实践中，把员工的绩效管理工作做好。

与直线经理成为合作伙伴

HR经理应深入到业务部门，积极与直线经理成为绩效合作伙伴，进一步熟悉各个部门的业务，在熟悉业务的基础上，帮助直线经理制定员工的绩效目标，使绩效目标的制定更加专业更加合理。

另外，在其后相当长的一段时间内，HR经理作为绩效经理的绩效合作伙伴，为直线经理提供咨询，帮助他们尽快进入绩效管理的角色，不断得到锻炼和提高，成为绩效管理专家。

不定期总结提高

每过一段时间，HR经理都应与直线经理一起总结前段时间员工绩效管理工作的得失，解决其中存在的困难和问题，不断强化他们的绩效管理技能，使绩效管理成为他们的管理习惯，保证绩效管理不断朝积极的方向推进，直至获得成功！

“摆平”直线经理的过程实际上也是与直线经理成为合作伙伴的过程，当你真正与直线经理建立起绩效合作伙伴关系了，你的绩效管理方案就成功了！