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合适的人做合适的事
作者:赵日磊    来源:中国管理传播网    点击数:    时间:2007-10-17
【摘要】有观点这样定义工作效率:“工作效率就是合适的人做合适的事”。   这句话值得管理者认真回味。的确,只有这二者恰当匹配的时候,工作才会有好的结果,工作效率才会更高,反之,当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候,你就选择了失败。   绩效管理就是如此。

有观点这样定义工作效率:“工作效率就是合适的人做合适的事”。
  这句话值得
管理者认真回味。的确,只有这二者恰当匹配的时候,工作才会有好的结果,工作效率才会更高,反之,当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候,你就选择了失败。
  绩效
管理就是如此。
  本文就来谈谈绩效
管理中怎么选择合适的人做合适的事。先来看一段工作场景中的对话。
  A说:“王总,我最近做了一套新的绩效
管理方案,想在公司推行一下,您看看。”
  B说:“刘经理,你这套方案整体上感觉不错,只是这么做是不是太浪费经理们的时间了?他们平时工作那么忙,哪有时间去做制定绩效目标、建立业绩档案这些工作?这样推行下去,他们会不会嫌麻烦?再说,离公司要求的考核时间只有不到一个月了,这样做恐怕完不成任务了。我觉得不如按去年的做法,部门经理只要填空就可以了,这样保证能很快完成。你说呢?”
  A说:“王总,可是,我觉得那样的考核没有什么实际效果,考核的内容和员工的工作没有什么直接的关系,我怕又流于形式了。”
  B说:“刘经理,我看就先这样吧,这一次就先按去年的方式考核,你的这套方案咱再讨论讨论,好不好?”
  A说:“好吧,我去发考核通知,……”
  这是某企业绩效
管理工作的一个场景,也可以算是国有企业绩效管理工作的一个缩影。
  这个场景一共三个人物,分别是王总、刘经理、部门经理,而这三个人在绩效
管理中都没有做好他们应该做的工作。王总作为总经理,担负的职责是支持和推动绩效管理向深入开展,却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水,使绩效管理工作再度回到老路上,继续重复先前那种“难度系数”比较低的工作方式(填表);而刘经理,作为人力资源经理,一定意义上的绩效管理专家,却在做着背离绩效管理思想的制表工作,按王总的说法,为不耽误部门经理的“宝贵时间”,还得把表格设计得尽量简单,只给部门经理留出打分和签字的空格;最后一个没有具体姓名的人物就是直线经理,他们又在做什么呢?不用说你也知道了,对,就是打分、签字和交还表格,就这么简单!这样做行吗?显然不行。如果直线经理只做这些工作的话,那企业的绩效管理就只剩下一个形式的空壳,不会有好的结果。
  下面就来谈谈绩效
管理中的人和事,看看人和事如何更好地匹配,才能使企业的绩效管理更好地发挥作用。
  一、绩效
管理中的人
  绩效
管理是整个企业的事情,所以绩效管理中的人应该包括企业全体员工,上至总经理下到普通员工,概莫能外。
  通常,我们可以把他们分成四个层次:
  总经理
  
人力资源经理
  直线经理
  员工
  当然,每个企业的实际情况都有所不同,有的企业层级更多一些,比如,副总等级,主管等级等。但这并不影响我们分析问题,因为这些等级在这里都可以对号如坐。
  二、绩效
管理中的事
  绩效
管理中的事比人复杂一些,毕竟绩效管理是一个比较系统的工作,牵涉的工作面比较广泛,不是三言两语能够说得清楚的。尽管如此,我们依然可以把他们切成几块,像切生日蛋糕那样,所不同的是,绩效管理这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃到,甚至很难!
  这里,根据绩效
管理的思想,我们把它分成以下三个阶段:
  1、绩效
管理的导入。
  2、制定适合企业现状的绩效
管理方案。
3、绩效
管理的流程。包括:设定绩效目标;绩效沟通与绩效辅导,建立员工档案;绩效考核与反馈;绩效管理的诊断与提高。
  三、绩效
管理中的人和事
  绩效
管理中的人界定清楚了,绩效管理中的事也概括出来了,下面就来谈谈如何使这些人和这些事更好地匹配,以使绩效管理被正确地执行,更好地发挥作用。
  谁来导入绩效
管理
  这项工作的提议因企业而异,有的企业是由总经理提出的,总经理通过各种渠道了解到绩效
管理是个很好的管理工具,能帮助企业提高管理水平,于是责成人力资源经理研究实施方案,而有的企业则是由人力资源经理提出的,人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触绩效管理,逐渐对其产生了兴趣,萌生了实践的冲动,于是向总经理建议,于是就开始导入。
  其实,谁提议并不重要,无论是谁提议,只要绩效
管理这项工作被获准在企业实践,导入的责任就最终落在总经理的身上。
  为什么这么说?也许你会说,总经理那么忙?又是忙着抓订单,又是忙着组织
生产,哪有时间亲自管这个事?是的,总经理都很忙,但绩效管理并不是给总经理来添乱的,相反,成功操作绩效管理,反而能够最大程度地解放总经理,使他们从繁忙的事务性工作中脱身,不必深入到每个工作的具体细节去进行过细管理。另外,绩效管理是一项涉及企业整体的工作,总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来,对之表示支持,为之摇旗呐喊,以促使这项工作得以顺利开展,并不断向更好的方向发展。
  实践也表明,总经理参与的越多,绩效
管理工作开展得就越顺利,直线经理执行得就越好。
  所以,总经理应当仁不让地担负导入的责任,不但要导入,更要在导入之后做更多的工作,以保证在其执行中不流于形式。
  谁来制定适合企业现状的绩效
管理方案?
  自从有了绩效
管理的概念以来,它就被列为人力资源经理的职位内容之一,而且占据重要位置,被置于核心。
  也就是说,绩效
管理人力资源经理的重点工作之一。这里,有一个问题必须界定清楚,绩效管理人力资源经理工作的核心,但不表明所有的绩效管理工作都由人力资源经理来做,比如制定员工的绩效目标,建立员工的业绩档案,这些具体的工作并不是人力资源经理的工作内容。
人力资源经理来说,他们的角色更多地被定位在技术方面,比如理念的宣传,方案的制定,工具表格的提供,操作过程中有关问题的咨询服务等,这些技术性比较强的工作一般由人力资源经理担当。
  所以,作为绩效
管理技术方面的专家人力资源经理承担企业绩效管理方案的制定责任,在方案制定的过程中,他们还应该恰当地将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工,使他们认识和了解绩效管理,帮助他们掌握更多的技巧和方法,提高他们的绩效管理能力,这样做将更有利于绩效管理方案被理解和执行,不断得到修整和提高。
  另外,方案制定了,并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行,毕竟绩效
管理是个复杂的系统,稍有不慎就可能流于形式。所以,人力资源经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门,与直线经理建立绩效合作伙伴关系,与他们保持持续不断的沟通,了解他们的绩效管理工作进展情况,为他们释疑解惑,使绩效管理成为他们更加高效工作的工具,不断朝好的方向发展。
  谁来执行绩效
管理的流程?
  当导入了绩效
管理并制定了方案之后,接力棒就传递到了直线经理的手中,直线经理能不能把接力棒传递下去,就看他们能否更好地理解和执行绩效管理流程了。
  直线经理是绩效
管理的中坚,上对企业的绩效管理制度负责,帮助企业提升业绩水平,下对部属员工的绩效发展负责,帮助员工提升绩效能力。所以说,直线经理的执行力尤为关键。
  那么,直线经理的执行力是否足够强体现在哪里呢?就是体现他们对绩效
管理流程的执行力度上。
  一个完善的绩效
管理系统,有四个大的工作程序,分别是:绩效计划——设定绩效目标;绩效沟通与辅导;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高。
  在这四个工作程序当中,直线经理都是和员工一起,作为员工的绩效合作伙伴,与员工时刻保持绩效沟通,帮助和辅导员工提高绩效能力,对员工进行公平公正的考核,把考核结果通过面谈的方式反馈给员工,帮助员工正确地认识自己的优点不足,在帮助员工提高的同时也不断提升自己的绩效
管理能力,和员工共谋发展,共同进步。
  当直线经理完全地履行了绩效
管理的责任,严格地执行了绩效管理的程序,企业的绩效管理就真正地落到了实处,相信,企业也一定因此获得更好的发展。
  同时,绩效
管理程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。
  在绩效
管理程序中,员工不是被动的接受者,而是他们自己绩效的主人,拥有并产生绩效,他们不但接受经理的指令,更向经理反馈绩效信息,与经理一起制定目标,与经理一起沟通绩效问题,向经理寻求支持和帮助,在经理的指导下,不断提高自我绩效管理能力。
所以,绩效
管理流程不是经理对员工的单向行为,而是由经理和员工共同执行的。
  结束语:绩效
管理说到底就是一个合适的人做合适的事的过程,当企业真正把这二者恰当匹配起来的时候,绩效管理的成功就有了可能!


责任编辑:朱莉   
 
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