团队问题

1．企业IT部门一个非常聪明、工作努力的人极想从他喜爱的供应商那里获得一个β版本，用于数据仓库的实现。如果他不能得偿所愿，他要么离开，要么不再支持这个项目。项目经理应该如何来应付这种局面？

2．管理层给项目经理一个这样的团队，其中的成员既无技能、也无热情，是其他项目经理不想留在自己团队中的人员。面对这种局面，项目经理应该如何应付？

3．管理层希望数据仓库团队中的每个人都相处融洽，但是有一两个成员与项目经理或其他成员意见不一致也是经常有的事情。如果这种意见不一致已经严重耽搁了项目的决策和进展，使项目出于流产的危险中，那么管理层应该如何来应付这种局面。

4．一个项目经理亲手挑选了所有的项目成员，这些成员都是以前项目中的明星成员，习惯于指手画脚，他们以前的经理也习惯于不经协商的接受这些明星成员的建议。现在，这些明星成员的意见是如此的不合，以至于毫无工作效率。项目经理应该如何应付这种局面？

5．项目成员为了面子，不把他们工作进展的真实状况反映给项目经理，这也导致了项目组中其他成员进度的延误。项目经理无法准确的得到项目的状态。项目经理怎样才能说服团队成员应该准确的反映他们工作的进展状况呢？

6．企业的数据仓库是在几年前建成的，现在已不能满足企业的需要。一家大型咨询公司已经让管理层相信，他们可以解决数据仓库的所有问题。面对这种局面，企业的CIO应该如何来应付？

7．新上任的CIO来自一家大型咨询机构，并带来了3个副手，这三个副手担任IT部门的重要职务。一个项目经理来负责企业的数据仓库项目，需要和这些咨询人员打交道。这些咨询人员对项目有过度的权力和影响，严重损害了项目经理的观点和地位。帐单越积越多，项目要超出预算。项目经理应该如何应付这种局面？

8．一个数据仓库在3年前建成，该系统的开发商无一人留下，技术资料残缺不全，并已过时，数据脏乱，对数据的完整性没有控制。用户对这个数据仓库系统极不满意。一名新的数据仓库经理被授权负责企业内所有数据仓库的职责。这名数据仓库经理应该怎么应对这种局面？

9．一家企业的高级管理层聘请一名咨询人员来帮助开发数据仓库的第一部分的实现，然后让接受这名咨询人员培训的内部职员继续进行后续的实现。这名咨询人员已经向该客户保证知识传授是任务的一部分。但是由于时间变得非常紧迫，这名咨询人员没有时间将他的知识传授给该公司的雇员。这些被分派来做琐碎事情的雇员，对这个数据仓库第一部分的实现了解极少。企业的高级管理层怎么才能保证知识传授能如期进行呢？

10．一个数据仓库经理接受了构建一个数据仓库的任务。他拥有购买工具、雇佣咨询人员和承包商的决策权和预算（不是很多）。这名数据仓库经理应该如何来雇佣咨询人员？应该如何来安排他们的工作及时间？应该怎样最充分的使用咨询人员和承包商呢？

11．一家企业的高级管理人员正在规划具有特殊意义的客户关系管理系统。目前，这家公司建立数据仓库的能力较弱，正在考虑将部分或者全部的数据仓库工作外包给应用服务提供商。企业是否应该把数据仓库项目外包出去？如果外包的话，如何保证外包机构最终能实现他们所需要的各种功能呢？

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