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ERP实施秘笈:知理 知己 知彼 知用
作者:陈启申    来源:本站原创    点击数:    时间:2007/8/17
【摘要】1引子   历次 ERP年会,我几乎从未缺席过,但这次非常不巧,由于日期几次更改,同北京的一个课程冲突了,只好书面发言。   给我出的分会场发言题目是:重点分析离散行业ERP的应用现状和发展趋势,剖析ERP选型、实施和深化的问题和难点,帮助离散行业的制造企业通过ERP应用实现精细化管理,提升核心……

1引子

  历次 ERP年会,我几乎从未缺席过,但这次非常不巧,由于日期几次更改,同北京的一个课程冲突了,只好书面发言。

  给我出的分会场发言题目是:重点分析离散行业ERP的应用现状和发展趋势,剖析ERP选型、实施和深化的问题和难点,帮助离散行业的制造企业通过ERP应用实现精细化管理,提升核心竞争力。

  题目很大,我想着重谈谈"选型、实施和深化"的问题。

  2成功实施ERP必须遵守规范化的流程

  说起选型,其实只是成功实施ERP整个流程中的一项子流程。根据我国近30年实施ERP的经验教训,要想成功实施ERP,必须遵守一种规范化的流程,我把它归纳为:"知理"知己"知彼"知用"八个字。选型是第三个子流程"知彼",前面有着非常重要的"知理"和"知己"两个流程。如果前面"偷工减料",后面一定是"险象环生",风险极大。

  十年前我在《MRPII--制造资源计划基础》一书中就提到,选择软硬件是要在理解MRPII的基础上做需求分析,然后选型。现在无非是更加突出"理解原理"的重要性,单独列出为"知理"。另外,由于经常看到不同企业采用了相同的产品,效果却大相径庭,因此"知彼"之后,还必须有一个"知用"流程,包括实施、应用、评价和深化。

  所谓"知理",就是对ERP要"知其然又知其所以然"。ERP是一种面向流程的信息化应用系统,企业的各个核心业务都是"从订单到货款(ordertocash)"全流程到一个部分,核心业务之间的关系是"相互依存,相互作用",都是为了实现增值和与客户共赢,不可割裂。因此,必须从系统、整体、全局和集成的角度来理解ERP。要明了ERP的运行机理,以及为什么、和在哪些方面能够给企业带来效益。

  通过"知理",要消除"管理业务"和"信息技术"脱轨的通病。"知理"的对象主要是企业高中管理层,要体现"一把手工程"。真正做到一把手工程有两个标志,一是一把手必须是"明白人"才能成为"支持者",二是一把手必须"自己用"才能成为"受益者"。从实施ERP项目的"执行力度"就可以判断是否体现了"一把手工程"精神。

  所谓"知己",就是要弄清楚企业存在什么问题,这些问题是不是上了ERP就可以解决,如果不"知理",就说不清"企业要ERP解决什么问题"。要非常明确"企业定位"的各个要素,进行需求分析和投资效益分析,树立量化的目标;拟定选型提纲。如果没有扎实的"知己"基础,选型必然是盲目的。

  可见要做好选型,一定要有扎实的前期工作基础,也就是"知理"和"知己"。

  3怎样理解选型

  人们习惯把选型理解为选软件,不错,ERP要通过一个软件来运行,但是ERP不能同软件直接划等号。世上ERP软件数不胜数,此消彼长,良莠不齐,哪一个软件是ERP的代表?我们应当把ERP理解为一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案(solution),而不是一个软件包(package)。

  买软件包就像买商品,图便宜,要侃价。但是寻求解决方案,是衡量软件商能不能提供解决企业存在问题的最佳方案,因此要用投资效益分析来判断,而不是单纯用价格高低作为衡量标准。对ERP对理解不同,做法上就会有很大区别。

  组织好选型班子非常重要。要注意以下几个方面:

  "必须是"内行看门道",做到"知理"

  "熟悉管理的业务骨干,参加过需求分析--"知己"

  "做好各项准备,拟定选型提纲,制定计划和预算,建立各种文档

  "秉公办事,不损公肥私

  "向企业总裁负责

  所以说"知彼"主要是选择"解决方案",是选择"长期合作伙伴"。在当前软件厂商收购兼并之风盛行时,企业要特别小心,不要选一个不久就"人去楼空"的对象。

  4不能停留在"成功上线"

  "成功上线"是IT的一个术语,意思是所有的终端都挂到总线上了。汽车厂装配完一辆新车,是汽车"下线",概念是不一样的。

  企业是带着要解决的管理问题来上ERP的,成功与否,只能用"问题解决了没有?"来衡量。所有权威的词典对成功对定义都是"实现了预期的目标";所以说,如果没有经历"知己"阶段,没有一个量化的目标可以对照,成功与否就无从谈起。仅仅是挂在总线上,走通了,并不等于问题已经解决。

  "知理知己知彼知用"的"知用"阶段,就是要"实现目标"。

  现在一些文章热衷于谈论ERP的成功率,从0~50%,什么数字都有,说明在成功率问题上,根本就没有一个抽样和数理统计标准,不值得在这个数字上浪费时间,还是多研究研究如何取得成效吧。

  "知用"阶段第一件事是项目实施。在实施过程中,一个经常困扰的问题就是系统切换。有一个知名的软件公司的《实施方法论》就系统切换问题写道:"并行时间不得少于三个月"。这"不得少于"是多少?一年半载还是更多?这是个错误的提法。应更正为:"并行时间越短越好"。要缩短切换时间,一是要坚持培训考核、持证上岗;二是要在模拟运行上多下功夫,开门模拟,有群众基础,把可能出现的问题和解决办法都事先想周全。

  "知用"要巩固成果、深入应用,一个重要的因素是需要大量的复合型人才。人们一般把复合型人才理解为既懂计算机,又懂管理;实际上这是不够的。还应当加上"工业工程"和"项目管理",比如说,要使定额准确,要减少非增值作业,就要具备许多涉及工业工程的知识。

  5"后ERP"问题

  近来一些文章在讨论所谓的"后ERP时代",这类讨论,看上去似乎是要为软件厂商寻找新的兴奋点;并不完全是从企业的需求出发来探讨问题。

  对已经实施了ERP系统的企业,下一步又该向何处发展。其实,不同企业会有不同的需求,不能一概而论。一些企业需要从海量的数据中理出可供评价业绩和决策的信息,可能需要 商务智能(BI)和企业业绩管理(EPM);一些生产自动化程度高的企业,可能需要MES;一些对供需链管理有迫切需求的,可能需要供应链管理( SCM)或业务流程管理(BPM),有的需要射频识别技术(RFID);有些企业为了加快审批流程,也许需要一个办公自动化系统(OA)。

  所谓"后ERP",一定要具体问题具体分析,因企业而异。把已选用的各个独立应用系统集成起来,实现同上下游合作伙伴的信息集成,强化供需链管理。运用商务智能为经营决策挖掘更多有价值的信息。这几方面,可能是每一个企业都要做到的共性目标。

  众所周知,当前的竞争是供需链同供需链之间的竞争;因此,从总体信息化规划的角度来看,在一些产业链比较明显的行业,应当有计划有意识地首先实现产业链上各主要相关企业的信息化,其中自然也包括一些中小型企业。要当成系统工程来规划,打破地域之间的界线,不能天女散花,不痛不痒,不能很快见到效果。

  为了实现不同应用系统之间的信息沟通,为了适应业务流程变化的需要,确实需要一种面向服务的体系结构( SOA)。但是各个公司都在分头各自开发自己的SOA,没有集中力量形成标准。这个沟通和应变问题不解决,业务流程重组也好,供需链管理也好,都不可能彻底完满实现。

责任编辑:朱莉   
 
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