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企业绩效管理BPM的挑战
作者:佚名  文章来源:中国食品商务网  点击数  更新时间:2007/12/4 8:56:51  文章录入:admin  责任编辑:秦晓健

前言:BPM(企业绩效管理)作为一个概念提出来,正在造势和造市的阶段――软件企业如Oracal、 SAP、金蝶、用友认为: BPM软件将取代 ERP,成为下一个热点和盈利点。但这种造势未必是有益的,原因是:如果没有成熟的BPM体系支持,BPM软件所能发挥的效用有限。本文 主要讨论BPM所取得的突破――这种突破给我们提出了新的挑战。限于作者见识的局限,对不成熟的地方,欢迎探讨。

    战略和执行脱节困扰着众多企业和企业家。BPM是将企业战略转化为行动的管理系统,将组织和员工的绩效成果与企业战略目标保持一致,帮助管理者有效、及时地掌握有价值的经营管理信息。BPM系统分为六个步骤:设立目标、业务建模、计划及预算、监控、分析、报表报告,如图表一。

    图表一、企业绩效管理BPM循环

    BPM的出现,突破,或者说发展了ERP、预算管理、绩效管理的方法。

    一、 BPM数据分析对经营管理的支持,甄别出ERP系统的数据的价值

    长期以来,很多企业的ERP系统重点致力原始数据的搜集,但是,根据有关统计,ERP系统所搜集的数据被企业有效利用的不足7%。如何及时、有效利用 ERP海量数据的价值?有效利用的前题是数据价值的甄别,如何甄别数据的价值呢?有关驱动企业短期与长期战略成功的要素,是有价值的信息,这种信息通过 KPI表达。这样,BPM应运而生。BPM将过去深藏在ERP等各种应用系统中的 数据挖掘出来,并实时反馈到各个决策和管理环节,从而使企业的战略执行得到有效的控制,及时协调。

    2001年下半年开始,美国爆发一系列财务虚假案,导致安然、世通等大公司破产,也导致具有90多年历史的世界级会计师事务所安达信退出审计市场。美国为此颁布了《萨班斯-奥克斯利企业责任法》(或称《财会行业改革法》)。这一继上世纪30年代大萧条以来,美国政府制定的范围最广、措施最为严厉的公司责任 法律,促使上市公司更多的采用BPM,以便及时、系统、有效地"看"到公司的战略执行情况、业务健康状况。这种"看",既有预测性的"看",如BPM的业务建模功能,也有实时的事中的"看",如BPM的监控、分析功能,还有事后的"看",如报表功能;既有阶段性的"看",如设立目标、业务建模等各阶段的的可见性,也有通过战略、KPI、预算、管理会计的等各种管理手段综合运用的系统性、一致性的"看";既有个体的看,也有按KPI或其他价值甄别形式的共享的"看"。

    战略管理提出对数据利用的要求,ERP等管理系统的数据价值甄别提出了KPI管理的要求。BPM满足了这种要求,从而促使绩效管理发展到一个新的台阶。

    二、 在BPM领域,绩效管理突破了人力资源管理范畴

    我们发现,绩效管理在中国企业的实践中大致经历三个阶段(如图表二),第一个阶段,受认证的压力,企业做ISO9000体系需要对流程表现进行监督,绩效管理职能由质量管理部主管。我们没有发现任何一家公司做ISO9000体系认证时,会先行对战略梳理,规划公司流程体系。各部门为了完成项目要求快速通过 认证,指定专人写流程,写规范,至于流程对战略的支持、流程与流程的沟通协作、执行人的流程运作经验,基本没有在流程中体现。这一阶段的流程,从部门角度出发由专人编写,用作者服务过的一家客户的话讲,是"切片流程",所以,在图中加引号表示。基于"切片流程"制订的KPI,强调他人理解本部门的流程、目标和标准,忽视战略和客户的需求,容易使得部门间矛盾丛生、资源内耗。

    第二阶段,人力资源的重要性日益显现,企业开始注重员工绩效管理,其职能主要由人力资源部或人事部主管。由于缺乏象ISO9000体系一类的标准化体系基础,在这一阶段,绩效管理的水平参差不齐,做得较好的,从战略目标逐层分解经营目标到各部门、员工,建立了战略、行动、结果的联系;做得不好的,还照"德 能勤绩"的体系套用。总体来说,员工绩效管理阶段强调通过对人的管理产生绩效,如图表三将绩效管理过程集中于上级对下级的任务下达、辅导、检查、沟通和激励;图表四将绩效的原因主要地归因于"人",这些理论的产生与流行,都将这一阶段绩效管理的思想和方法打上"员工"的烙印。

    第三阶段,绩效管理关注战略、KPI、预算、管理会计、业务管理等多种力量参与绩效管理,其职能主要由某个在企业范围内具有权威的"委员会 "行使,日常事务委托人力资源部或企管部执行。该委员会如绩效管理委员会、战略管理委员会,主要由高层领导、业务部门长、关键职能部门长组成。对比第二阶 段的绩效管理过程、绩效诊断,BPM的绩效管理过程表现为设立目标、业务建模、计划及预算、监控、分析、报表报告等六个步骤的有效结合(如图表一); BPM倡导的绩效诊断表现出前置的、全局的特点,如图表五所示,认为绩效的归因是理念、战略、组织、流程、信息系统等多种因素造成的,当然,这里包括"人 "的因素。

    三、 在BPM领域,预算突破了财务管理范畴

    预算管理认为:"预算是计划的货币化表述"――BPM发展了这一观点。预算与计划的关系,按其成熟度,大致可以分为四种类型,四个阶段(如图表六)。当然,企业的预算工作并不一定都是从第一阶段起步的。

    第一阶段,"预算是预算,计划是计划"。这一阶段的预算从财务角度出发,为了预算而预算,预算缺乏对业务的支持。本阶段,预算的主要目的是完成财务部的预算工作;

    第二阶段,"预算是计划值的货币化"。只是根据公司主要目标的计划值,对应一个预算比率,制订预算。由于预算比较僵化,对业务的支持作用也很小。本阶段,预算的主要目的是粗放地预计财务"三张表"。

    第三阶段,"预算是计划的货币化"。是比第二种方式更精细的预算方式,细化了"计划值"的实施计划,并根据细化的计划做出预算。这种预算方式,已经能够较好地支持业务开展,指导财务管理工作如资金管理,其不足是不同区域、产品、客户、部门的计划缺少沟通和互动,借用"切片流程"的说法,这可以叫做"切片计划"吧。本阶段,预算的主要目的是加强预算对业务的支持和指导作用。

    第四阶段,"预算是战略的货币化",这是BPM倡导的预算方式。实现一个目标可以有多种途径,"业务建模"要求企业将目标实现方式的多种可能性进行预测、论证、分析、互动沟通及优化,选择一个最有利于战略成功的战术。"业务建模"(借用"流程优化"的说法,或可以称之为"战术优化")及其互动沟通,是优秀预算管理的前提和基础。预算管理的重点从"财务预算"转变到"业务建模",从"独自计划"转变到战略协同,是第四种方式与第三种方式的最大不同。本阶段,预算的主要目的也是加强预算对业务的支持和指导作用,但实现目的的方法发生重大变化。

    有效地落实战略、监控战略、挖掘ERP系统收集的海量数据的价值……这些需求催生了BPM。同时,BPM也向各位管理实践者提出了综合运用战略、流程、KPI、预算、管理会计等经营管理手段开展绩效管理的挑战。   

    蓝善池,资深咨询顾问,高级培训师,八年企业管理经验,四年管理咨询经验。具有丰富的战略理解、流程优化、任职资格与素质潜力、绩效管理的实践经验。咨询项目赢得客户信赖和肯定,持续签单意向超过50%,持续签单率超过30%,转介绍超过30%。培训更因倡导并达到“知道了、理解了、会做了、做过了”的培训效果,广受好评。曾任职于世界500强企业美国友邦、著名家电企业科龙集团、某著名咨询公司。历任人力资源部经理、销售队伍营管、高级咨询顾问、咨询项目经理等职务。承担某咨询公司方法论研发与标准化、咨询师培养等工作。作为资深咨询顾问,部分项目与罗兰贝格、毕博等国际咨询公司合作或共同为客户提供咨询服务。中国第一批人力资源专业管理学士,清华大学企业管理硕士研究生,修注册会计师CPA课程3年。深入咨询的客户包括:迈瑞生物医疗电子(MR.纽约交易所) 、神威药业(2877.HK) 、云大科技(600181.SH)、雄韬电源科技、东大金智电气自动化(002090.科技板)、中国电信、中国联通、上海联通国脉(600640.SH)、番禺信用社、兴森快捷电路板、方太厨具、吉锐触摸技术……培训或短期咨询的客户包括:好家庭连锁、晶石集团、三和国际集团、东大金智软件、广州金发科技(600143.SH)、中国陶瓷城、蓝冰科技、顺特电气、香港力讯科技有限公司

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